Главная страница

Особенности управления педагогическим коллективом в условиях изменений


Скачать 398.81 Kb.
НазваниеОсобенности управления педагогическим коллективом в условиях изменений
Дата27.02.2016
Размер398.81 Kb.
ТипДокументы


Государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов

«Кузбасский региональный институт повышения квалификации

и переподготовки работников образования»
Факультет повышения квалификации
Кафедра управления, экономики и правового регулирования в образовании


Особенности управления педагогическим коллективом

в условиях изменений
(реферат)


Исполнитель:

Скоромина Елена Викторовна,

Заместитель директора по УВР МБОУ «НШ-ДС №5» г.Юрга
Консультант:

Чернова Ольга Васильевна, канд.пед.наук, доцент
Заведующая кафедрой управления,

экономики и правового

регулирования в образовании

КУЭиПРО
Кемерово 2014
Введение

Проблемы,возникающие в системе образования обусловливают актуальность темы и необходимостью внедрения в практику обучения современных парадигм образования, инновационных технологий, ориентированных на личность школьника на основе государственных образовательных стандартов

Проблемы обучения, воспитания и управления образовательного учреждения относятся к числу тех, разработка которых требует системного, деятельностного и личностно-ориентированного подходов. В условиях личностно-ориентированного обучения образовательный процесс приобрел конкретное смысловое значение и технологическое очертание. Системообразующий фактор педагогической системы - управление, а искусство управления процессом обучения и, в частности, учебно-познавательной деятельностью учащихся - это педагогический менеджмент, т. е. совокупность принципов, методов, организационных форм, технологических приемов управления образовательным процессом, способствующих повышению его эффективности и качества.

Управление находится в ряду явлений возникших и развившихся в течение всей истории человеческой цивилизации. Оно создано людьми для сознательной саморегуляции своей жизнедеятельности. Отсюда зависимость управления от уровня развития и организации человеческого потенциала.

Управление в обществе существует в рамках взаимодействия людей, в пределах субъективного фактора. Управление является необходимым элементом нашей повседневной жизни. Появление управления неразрывно связано с развитием общества. Этапы развития общественных отношений отражают развитие управления. Появление управления в обществе вызвано теми же причинами, которые вызвали образование государства и создание его органов. Наиболее общей причиной обособления функций управления является необходимость в регулировании отношений между людьми: выполнение «общих дел» и устранение конфликтов. В настоящее время в нашей стране происходят существенные изменения в национальной политике образования. Это связано с переходом на позиции личностно ориентированной педагогики. Одной из задач современной школы становится раскрытие потенциала всех участников педагогического процесса, предоставление им возможностей проявления творческих способностей. Решение этих задач невозможно без осуществления вариативности образовательных процессов, в связи с чем появляются различные инновационные типы и виды образовательных учреждений, которые требуют глубокого научного и практического осмысления.

Управление учебным заведением имеет свои особенности и, в тоже время строиться на общих законах и принципах управления. Первые учебные заведения появились еще в эпоху античности. С тех пор процесс управления учебным заведением претерпел значительные изменения, как и сами учебные заведения.

Таким образом, изучив опыт управления, сможем проследить динамику развития педагогического менеджмента, выявить его особенности и значение в науке управления в условиях изменений.
Цель работы – изучение опыта управления учебными заведениями.

Для достижения поставленной цели мы определяем следующие задачи:

1.Рассмотреть основные понятия управления: «организация», «структура управления».

2.Изучить принципы и законы управления.

3.Рассмотреть понятие «педагогический менеджмент» и выявить его особенности.

4.Определить особенности управления школой и ДОУ

6.Указать основные цели изменений, определить средства и путидостижения.

Глава 1. Основные понятия управления

1.1 Понятие «Организация». Структура управления организацией

Сегодня понятие "организация" используется в трех основных смыслах:

  • Организация есть социальная общность, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения общей цели, которые действуют на основе определенных процедур и правил.

  • Организация - это вид человеческой деятельности, целью которой является достижение упорядоченности, согласованности частей целого.

  • Организация есть степень внутренней упорядоченности, скоординированности, согласованности частей целого[1-78].

Определим наиболее важные характеристики организации.

1. Объединение и координация деятельности людей. Организация – это социальная общность, которая находится в целенаправленном взаимодействии с внешней средой. Рассмотрение организации как социальной общности позволяет не только понять сущность и природу этого социального образования, но и подчеркивает тот факт, что взаимодействие людей внутри нее является главной характеристикой. Люди объединяют в организациях свои ресурсы, физические и интеллектуальные силы, получая при этом результаты объединения и координации знаний и труда огромного числа людей. Именно это позволяет им добиваться таких выдающихся результатов, недостижимых для одиночек, даже самых талантливых и одаренных.

2. Общая цель, или задача. Наличие общей цели является обязательной предпосылкой объединения усилий людей и их ресурсов в организациях. Она, эта общая цель, формируется на основе общих потребностей и интересов людей, создающих организацию и работающих в ней. Организация - это целенаправленная социальная общность. Она создается для достижения целей, которые определяют основные направления ее деятельности, ее структуру и т.д.

3.Организационная структура. В соответствии с целями организации люди сознательно проектируют ее структуру, определяя характер и способы соединения отдельных элементов организации в определенную целостность. В зависимости от целей организации, ее "возраста", технологии, состояния и динамики внешней среды организационная структура приобретает различные формы. Она может быть иерархической, матричной, предпринимательской, смешанной.

4.Специализация и разделение труда. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, предполагающее специализацию человеческого труда, помогает использовать организационные ресурсы с большей эффективностью. Эффективность разделения труда в организации была подмечена еще в XVIII веке А.Смитом.

5. Организационная власть. Осуществление какой-либо общей задачи усилиями даже небольшой группы людей требует передачи власти одному из ее членов, который бы нес ответственность за то, чтобы намеченные цели реализовывались результативно и эффективно. Организационная власть есть право руководителя направлять деятельность своих подчиненных. Без сильной и эффективной организационной власти успешная координация деятельности различных людей невозможна.

6.Организационная культура. Каждой организации присуща определенная система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми и т.д. Это и есть то, что принято называть организационной культурой. Она придает ей индивидуальность, свое "лицо" и выступает духовным интегратором людей, работающих совместно, в определенную социальную общность. Она также способствует упорядочению их деятельности.

7. Организационные границы. Это разного рода материальные и нематериальные "ограничители", фиксирующие обособленность данной организации относительно других объектов, ее внешней среды. Такой границей может выступать обыкновенный забор вокруг организации или система процедур и правил, закрепленных в тех или иных нормативных документах: уставе, программе, правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях и т.д. [2, С.92-93].

Большое значение в управленческом процессе имеет организационная технология, которая:

  • носит системный характер, поэтому для многих организаций имеет смысл четко прописать "технологические функции", "технологическую структуру" и т.д.;

  • определяется набором конечных продуктов, получаемых на выходе;

  • часто определяет индивидуальность организации, ее лицо, отличие от других организаций;

  • не сводится только к техническим компонентам, а включает в себя знания и навыки работников, уровень их квалификации, отношение к работе. Это делает технологию социально зависимой: в плохо развитой социальной среде тонкие технологии не приживаются

[3; 10-15].

Структуры и организационные формы управления определяются в первую очередь технологическим разделением труда в организации и соответствующими конкретными функциями управления.

Под структурой управления в общем виде понимается совокупность ступеней, звеньев и элементов в их взаимосвязи и соподчиненности. Рассмотрим основные виды структур управления.

· Линейная структура управления представляет собой взаимодействие руководителя и подчиненных. Применяется в основном на низших ступенях управления Достоинство этой структуры управления - обеспечивать быструю реакцию работников на команды управления. Недостаток состоит в том, что руководитель должен обладать всем объемом знаний, необходимых для осуществления процесса управления.

· Линейно-штабная структура управления отличается от линейной наличием в ней функциональных штабов, предназначенных для компетентной разработки проблем управления и выдачи рекомендаций руководителю. К штабам относятся плановые, диспетчерские, экономические и другие службы. Достоинством является обеспечение компетентной консультации руководителя. Недостаток заключается в том, что взаимодействие различных функциональных штабов и согласование их деятельности осуществляется только на уровне руководителя, а также происходит запаздывание в выработке команд управления.

·Функциональная структура управления предполагает существование функциональных руководителей, которые, обладая компетенцией в решении определенного рода вопросов, наделены правом выдавать команды нижестоящим работникам, равнозначные командам линейного руководителя. Достоинством функциональной структуры управления является обеспечение быстрой выдачи компетентных команд. Недостаток заключается в том, что имеется возможность получения работниками разноречивых команд, исходящих от функциональных руководителей, с неизбежной необходимостью согласования их, в том числе на уровне руководителя организации с такой структурой управления. Такая структура управления на практике нигде не используется.

· Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ. Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

· Матричная структура управления (МСУ) - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При МСУ персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона - от самых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций. МСУ могут применяться в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов. МСУ сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами. МСУ создает предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ. Основным недостатком МСУ является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность появления противоречивых ситуаций. При МСУ спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

· Проектная структура управления (ПСУ) - структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов или работ. Достоинства ПродСУ: оперативность решений по обеспечению качества продукта; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности всех работников. Недостатки ПродСУ: риск спада объема продаж; трудность координации деятельности всех подразделений[4].
1.2 Принципы управления.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением.

Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым).

Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие.

Принцип цели - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт[5].

Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности [6].

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т. п.). Заветным словом будущего — ближайших десяти лет — будет слово «децентрализация». Оно укажет нам дорогу и к оптимальному правительству, и к динамичному бизнесу. Децентрализация — это ключевой принцип эффективного управления. Это лучший способ достигнуть наивысшей результативности [7].

Термин же «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

     Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.[8].

Каждый же должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их достоинство и осознавать их значение. Они должны чувствовать безопасность их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией. Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона. Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом. Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.[9].

Принцип соответствия - его основы были заложены около ста лет назад американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, «отцом научного менеджмента». Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия. [10].

Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печать или только его подпись признается банком!). В каждой должностной инструкции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов, относящихся к компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. В некоторых организациях существуют даже специальные "книги служб", где описываются взаимосвязи близких по функциям должностей.[10].

Принцип первого руководителя. Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственною задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Поскольку основной целью внедрения большинства центральных, важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, руководить такими работами должен не просто специалист в определенной области, а только тот, кто может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, — первый руководитель.

Принцип одноразового ввода информации. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач - вот суть этого важного принципа управления. Этот метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных достоверных данных о ходе технологического процесса. [11].

Принцип повышения квалификации - этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.[11].

Методы искусства управления универсальны, т. е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимосвязанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направляя его в нужное русло[12].

К методам искусства управления относятся: метод Сократа (Приложение №1), метод трех раундов (Приложение № 2), метод Штирлица (Приложение №3), метод «Лягушка в сметане» (Приложение №4)

1.3 Законы управления.

Деятельность организации подчиняется ряду законов. Один из них, закон синергии, формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов (людской ресурс, материальный ресурс, организационный ресурс), либо существенно меньше.

Чтобы реализовать закон синергии, руководитель должен создать в своей организации систему, и одним из элементов этой системы являются связи (коммуникации): административные, функциональные и межличностные.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов:

1. Вопросы и ответы.

2. Конференция идей.

3. Мозговая атака.

4. Кейс-метод.

При первом методе создается информационная база возможных вопросов, поставленных в соответствии с целью организации (сформулированных, например, в предвыборной программе губернатора) и возникших в результате изменения внутренней и внешней среды организации, ответов и последствий их реализаций.

Весьма перспективен метод "конференция идей", который можно использовать в работе между департаментами, в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания.

Метод "мозговой атаки" наиболее распространен в США. В основе его лежит стимулирование подсознания, которое по образному выражению психологов является неиссякаемым источником человеческого духа появления блестящих идей.

Еще один закон организации - закон самосохранения, в соответствии с которым каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

В жизни почти каждой реальной организации бывали ситуации, когда она оказывалась на грани банкротства или даже становилась недееспособной. Одни из них на этом завершали свой путь, другие, найдя ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на мировом рынке.

Реакция организации на внешние или внутренние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным явлениям.

Это частично определяется рядом факторов. К внутренним факторам относятся:

  • философия организации;

  • принципы ее деятельности;

  • использование ресурсов и технологии;

  • качество и уровень реализации маркетинга.

[13, С.35].

К внешним факторам относятся:

  • демографические;

  • экономические и политические;

  • развитие науки и техники;

  • развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

Законом организации является и закон развития, в соответствии с которым каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Развитие - это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания.

Различают две формы развития:

  • эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);

  • революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие.

  • Прогрессивное развитие - это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному.

  • регрессивное развитие- это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам[14].

Структура управления конкретной организации должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность.

Какая структура управления может считаться оптимальной? Очевидно, та, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней, звеньев управления, реализуемых в процессе воздействия на объект управления, и обеспечивать эффективность его функционирования.

Исходя из этого можно определить некоторые критерии оптимума:

  • наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого (от источника команды до объекта управления);

  • оптимальное число ступеней и звеньев;

  • наименьшее число "входов" и "выходов" каждого звена;

  • обеспечение реального участия каждого звена в процессе управления;

  • четкий состав видов работ по управлению для каждого звена: отсутствие дублирования[5].

1.4      Понятие «Педагогический менеджмент».

На данном этапе развития ОУ решение сложнейшей проблемы управления учебно-познавательным процессом сдерживается рядом объективных и субъективных причин и противоречий:

    • пока недостаточной интеграцией усилий и взаимодействий учителей, школьного практического психолога, социального педагога, заместителя по методической и научной работе в конкретном образовательном учреждении, обеспечивающих по своему статусу базу исследовательской работы в педагогических коллективах, которая необходима в ОУ, как воздух, ибо учитель попадает, по лаконичному выражению А.Дистервега, под власть трех демонов: банальности, механичности, рутинности;

    • отсутствием в арсенале учителя дидактических средств, набора диагностических методик для изучения индивидуальных особенностей и уровня обученности учащихся. К сожалению, далеко не во всех образовательных учреждениях отработана система мониторинга, непрерывного и системного отслеживания результативности учебного процесса, без чего невозможно управление процессом обучения. Не отработана техника партнерского, неавторитарного общения, что является необходимым условием в управлении организацией личностно-ориентированной учебно-познавательной деятельности учащихся;

    • недостатком управленческой культуры в педагогической работе;

    • противоречием между потребностью и необходимостью управлять учебно-познавательным процессом в классе и непониманием в течение долгого времени отдельными теоретиками подобного вида деятельности в развивающей и развивающейся школе на уровне учителя, который не опосредованно, а непосредственно обеспечивает управление процессом обучения и внедрение инноваций в практику;

    • противоречием между сложившейся традиционной субъектно-объектной системой управления и необходимостью изменения взаимоотношений между участниками педагогического менеджмента на уровне субъектно-субъекгных отношений, обеспечивающих новых характер управления: сотрудничества, партнерства;

    • противоречием между наличием современных технологий обучения и отсутствием механизмов, определяющих способы их применения в практике лично-стно-ориентированного обучения и др[15-78].

Преодоление вышеназванных трудностей и противоречий позволяет учителю перейти от эпизодического, недостаточно пока управляемого и малоэффективного учебного процесса в образовательном учреждении к осуществлению этой деятельности как управляемому процессу в каждом конкретном учебном классе.

Управлять учебно-познавательном процессом (УПП) - это значит непрерывно познавать, исследовать процесс обучения, вносить коррективы в процедуры познавательной деятельности учащихся, отслеживать результаты по каждому компоненту и звену учебного процесса, выявлять закономерности, видеть прогрессивные тенденции в развитии интеллектуальных и познавательных возможностей учащихся.

Педагогический менеджмент изучает управление образованием. Образование – это глобальная система, определяющая будущее состояние общества и функционирующая в масштабе всей страны, края, области, города или района.

В качестве субъектов управления в системе образования выступают Министерство образования Российской Федерации, управления образования краев, областей, городов, а также районные отделы образования[16, С.82].

Объектами управления являются различные учебные заведения, которые в свою очередь тоже можно рассматривать как системы. Например, общеобразовательная школа, являясь субъектом управления в рамках системы Министерства образования РФ, сама является сложной социальной системой, в которой можно выделить такие подсистемы, как педагогический процесс, классно-урочная система, система воспитательной работы и др.

Многие особенности педагогического менеджмента определяются спецификой педагогического процесса.

Характерной особенностью педагогического менеджмента является государственное управление образовательными системами.

Для современного педагогического менеджмента в России характерна демократизация управления образованием широкое распространение негосударственных образовательных учреждений.

Педагогический менеджмент основывается на определенных принципах. К числу таких принципов относятся целенаправленность, системность, иерархичность, дисциплина, ответственность, компетентность, стимулирование. Кроме того, важную роль в педагогическом менеджменте играют принцип рационального сочетания централизации и децентрализации и принцип демократизации и гуманизации управления образовательными системами.

Основными функциями педагогического менеджмента являются планирование, контроль и анализ. В рамках этих функций реализуются различные приемы, методы и средства организации и управления педагогическим процессом. [10].

Так, планирование школьного образования осуществляется посредством системы, в которую входят перспективные, годовые и текущие планы. В планированиипедагогического процесса широко используются балансовый и нормативный методы.

Контрольно-аналитические функции включают контроль и анализ.

Контроль подразумевает проверку и подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Контроль должен соответствовать ряду требований, важнейшими из которых являются систематичность, комплексность, действенность, гласность и экономичность.

В учебном процессе широко используются тематический и фронтальный контроль.

Планирование и контроль базируются на педагогическом анализе, который состоит в изучении состояния педагогического процесса и объективной оценке его результатов, что позволяет выработать рекомендации по совершенствованию управления педагогическими системами[10].В процессе педагогического анализа широко применяются приемы и методы системного анализа такие, как декомпозиция, подстановка, сравнение, структуризация целей. В педагогическом анализе используются также, экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов.

Все функции управления взаимосвязаны и взаимообусловлены, что детерминирует комплексное использование методов, приемов и средств управления педагогическим процессом
Раздел 2. Особенности управления.

Для реализации и обеспечения управленческих функций - планирования, организации, руководства, мониторинга и контроля - создаются системы управления. В рамках каждой из них возможно рассмотрение взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов: человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и др.

Мы можем сказать, что управление образовательной системой представляет собой специальный вид социального управления, который поддерживает целенаправленность и организованность учебно-воспитательных, инновационных и обеспечивающих их процессов в системе образования. Подчиняясь общим закономерностям социального управления, оно имеет специфические особенности, обусловленные способами постановки и достижения социально значимых целей в конкретных условиях организованного учебно-воспитательного процесса.

Управление дошкольными образовательными учреждениями осуществлялось в соответствии с особенностями процесса обучения и, в целом, практически не отличалось от школьного управления. Цель управления дошкольным учреждением – обеспечить максимально комфортные условия для воспитания и развития детей дошкольного возраста.

Таким образом, исторически сложившаяся система управления школами и детскими садами получила свои особенности, которые актуальны и в настоящее время.

2.2 Особенности управления школой.

Управление образовательным учреждением осуществляется на основе соответствующей нормативно-правовой базы, которая в том числе определяет компетенцию, права, ответственность учредителей и самого образовательного учреждения.

Управление учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления является общее собрание трудового коллектива, педагогический совет, общешкольная конференция с участием родителей и учащихся, совет школы. Непосредственное руководство учреждением осуществляет директор школы. Разграничение полномочий педагогического совета и общего собрания трудового коллектива, а также директора закреплено в Уставе образовательного учреждения.

Цели управления учреждением согласованы с заказом со стороны общества. Анализ цели и задач управления показал, что они соответствуют потребностям населения, учащихся, их родителей, а также педагогов учреждения.

Структура управления образовательным учреждением. Функции управления образовательным учреждением. Функциональные обязанности участников управления образовательным учреждением.

Новая образовательная ситуация предполагает отработку новой структуры и технологии управления и, следовательно, изменения подходов в организации и содержания деятельности учреждения.

К настоящему времени в учреждении сложилась следующая структура управления:

- уровень директора школы;

- уровень заместителя директора;

- уровень руководителей МО;

- уровень педагогических работников.

На каждом из уровней по горизонтали разворачивается своя структура органов.Система взаимосвязи организационной структуры характеризуется:

Деятельность директора и его заместителей регламентирована функциональными обязанностями, пересмотренными и откорректированными в соответствии с современными требованиями, что позволило регламентировать деятельность членов управленческого звена с учетом выполнения основных управленческих функций и конкретно определить содержания деятельности каждого члена управленческого аппарата.

Деятельность структурных подразделений регламентирована «Положением о педагогическом совете», «Положением о методическом объединении».

Таким образом в системе внутришкольного управления выделены иерархические взаимосвязанные уровни управления, определены зоны функционирования органов управления каждого уровня, связи между ними. Система управления на всех уровнях является открытой и развивающейся, что обеспечивает устойчивость координации деятельности всех звеньев учреждения.

В школе сложилась система документационного обеспечения управления. Документационное обеспечение управления школой включает комплекс взаимосвязанных документов:

·          организационные документы;

·          распорядительные документы;

·          информационно-справочные документы;

·          учебно-педагогическая документация.

Каждый из комплексов представлен соответствующими документами, регламентирующими структуру, задачи и функции школы; организацию ее работы; права и обязанности, ответственность руководителя и работников; распорядительную деятельность учреждения и т.д.

Одним из направлений совершенствования управления школой является совершенствование организационной структуры управления. В условиях демократизация управления возросла значимость перераспределения управленческих функций между всеми субъектами, задействованными в осуществлении образовательных задач. Делегирование прав и полномочий верхних уровней управления нижним в условиях школы позволяет эффективно осуществлять образовательный процесс, что повышает эффективность управления на любом уровне.

Директор совместно с администрацией и руководителями подразделений определяют перспективы развития школы, определяют этапы и содержания работы, контролируют деятельность школы в целом и отдельных его подразделений (структур), создают условия (нормативные, информационные, стимулирующие, эргономические) для осуществления профессионально-педагогической деятельности. Особенностью деятельности субъектов уровня руководителей функциональных служб является организация образовательного процесса, диагностика осуществления воспитательной и учебной работы, отслеживание эффективности работы педагогических работников.

В организационной структуре управления школой часть полномочий с верхних уровней управления делегированы субъектам на нижестоящие уровни управления. Например, коллегиальному органу (педагогическому совету) делегированы полномочия:

  • утверждение образовательной программы и учебного плана школы;

  • утверждение программ учебных дисциплин и курсов вариативного компонента учебного плана;

  • утверждение годовых графиков учебного процесса;

  • утверждение структуры управления, положений о структурных подразделениях штатного расписания, функциональных обязанностей;

  • утверждение содержания и организационных форм дополнительного образования учащихся;

  • утверждение планов работы школы на учебный год и др.

Руководителям функциональных служб делегированы полномочия в организации образовательного процесса в школе, в осуществлении внутришкольного контроля и анализа выполнения учебных программ и программ дополнительного образования учащихся. Кроме того, в их компетентности находится определение индивидуальных целей работы, в планировании определенного (в рамках функционала) участия педагогов в работе творческих групп, методических объединений, в общем руководстве своим подразделением.
Для достижения цели развития учреждения можно выделить такие задачи:

1. В сфере управления образовательным учреждением

Создание нормативно-инструктивных и организационно-административных предпосылок, обеспечивающих внедрение в управленческую практику современных подходов и новых технологий, в том числе информационных;

·  Разработка и реализация нормативно-правовых и организационных предпосылок, способствующих демократизации управления, усиления роли сотрудников и профсоюзного комитета в управлении образовательным учреждением;

·  Разработка нормативно-правовых и организационных предпосылок, направленных на совершенствование системы стимулирования участников образования, снижение текучести кадров в учреждении.

2. В сфере управления качеством образования

·   Обеспечение единства и целостности образовательного пространства в образовательном учреждении; нормативное закрепление стратегии в сфере образования учащихся посредством развертывания образовательной программы учреждения;

·   Обеспечение прав учащихся на получение образования на уровне, не ниже предусмотренного в государственном образовательном стандарте и на соответствующем уровне качества, т.е. не угрожающем безопасности жизнедеятельности учащихся и доступном для продолжения образования;

·    Разработка нормативно-правовых и организационно-управленческих оснований для использования в образовательной практике инновационных методик и технологий, способствующих повышению качества образовательного процесса;

·    Разработка организационно-методических предпосылок для развертывания в образовательной практике инструментария для осуществления:

· а) педагогической диагностики;

· б) психологической диагностики;

· в) социологической диагностики.

  • 3. В сфере организации и осуществления социализации (воспитательной работы)

  • Разработка нормативно-правовых и организационно-управленческих оснований для развертывания в учреждении образовательных программ дополнительного образования учащихся;

  • Разработка нормативно-правовых и организационно-методических предпосылок, направленных на развитие и укрепление связей с учреждениями образовательно-культурной и культурно-досуговой сферы;

4. В сфере управления качеством педагогического и управленческого персонала:

  • Обеспечении развития системы повышения квалификации кадров учреждения как элемента районной системы повышения квалификации и направленности ее на освоение педагогическими работниками профессионально-педагогических способов организации и осуществления образования учащихся;

  • Создание нормативно-правовых, организационно-педагогических и информационных предпосылок, обеспечивающих интеграцию методической (научно-методической) работы и системы повышения квалификации кадров;

  • Создание социально-психологических, нормативно-правовых, финансово-экономических и эргономических предпосылок, обеспечивающих развитие активности и инициативности педагогических работников при осуществлении ими профессионально-педагогической деятельности.

5. В сфере совершенствования финансово-экономического и материального технического обеспечения деятельности учреждения:

  • Создание нормативно-правовых, информационных и организационно-управленческих предпосылок, обеспечивающих стабильное функционирование финансово-экономической системы учреждения;

  • Систематизация нормативно-правовых и организационно-управленческих оснований для привлечения дополнительных источников финансирования за счет осуществления платных образовательных услуг;

  • Разработка и реализация организационно-управленческих мероприятий, направленных на развитие учебно-материальной и материально-технической базы образовательного учреждения.

Управление образовательными учреждениями достаточно полно и четко определено и охарактеризовано в литературе. Что же касается дошкольного образования, то мы рассматриваем его как часть общей системы образования в России, а, следовательно, все основные положения науки управления, педагогического менеджмента применимы и к управлению дошкольным образовательным учреждением. При этом важно в максимальной степени учитывать особенности и многоаспектность, внутренние качества и особенности истории развития системы дошкольного образования в России.

Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду — это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий «результат» и «вклад».

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.

Основная услуга ДОУ населению — это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.

Качество дошкольного образования — это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?

1. От качества работы воспитателя.

2. От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.

3. От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.

4. От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.

Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении — это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих «качества» можно выделить два подхода к управлению качеством.

Один — через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.

Другой — через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество — это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:

— как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);

— как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.

Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения — это и процесс, и результат.

Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.

Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.

Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.

Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.

Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.

Одна из особенностей управления на современном этапе состоит в отходе от традиционных форм организационного построения, в перестройке структур соответственно требованиям высокой оперативности решения вопросов в единой системе непрерывного образования[21-79].

Под организационной структурой управления мы понимаем целостную структуру управляющей и управляемой подсистем, состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления.

Снять имеющиеся противоречия в системе внутрисадовского управления — значит привести в действие существенный резерв повышения эффективности управления. Это предполагает формирование необходимых организационно-педагогических условий:

— создание подлинно демократической возможности участия коллектива, каждого члена в подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

— повышение педагогического мастерства и управленческой компетентности всех участников управления дошкольным учреждением.

Механизм управления современным дошкольным учреждением изменяет характер выполнения управленческих функций, порождает принципиально новые формы взаимодействия учреждения и всех участников педагогического процесса.

Раздел 3 Управление в условиях изменений.

Подавляющее большинство российских организаций столкнулись с необходимостью серьезных изменений в самых разных сферах. Это изменения формы собственности, организационной структуры, системы управления, номенклатуры, оказываемых услуг, серьезные технологические изменения, диктуемые временем, и многое другое. 

Практически все руководители указывают, что основными целями изменений являются повышение конкурентоспособности, выход на новый уровень эффективности Затем, определив цели, было бы неплохо задуматься и о средствах, о путях их достижения. [22].

За последние годы в процессе работы с руководителями всех уровней в самых разнообразных организациях постоянно приходится сталкиваться с тем, что проведение серьезных изменений в российских организациях начинается при полном игнорировании вопроса о степени готовности к этим изменениям персонала. При этом руководители среднего уровня - главный "мотор" преобразований - часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные. Это в ряде случаев делает их потенциальными противниками процесса реформирования. В результате, проводя изменения, организации часто сталкиваются с различными формами сопротивления работников: иногда в форме открытых протестов, иногда в форме тихого саботажа, а иногда - выжидательной позиции и полной пассивности.[22].

А ведь под  изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить:

  • технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);

  • социальные, к которым относится:

  • экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)

  • организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)

  • собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)

  • правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве. [23].

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

  • запланированные

  • незапланированные;

по срокам:

  • краткосрочные

  • долгосрочные;

по отношению персонала:

  • повышающие эффективность работы персонала;

  • повышающие квалификацию работников;

  • направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.



Заключение

Нами была определена цель – изучение опыта управления учебными заведениями. В соответствии с поставленными задачами в работе:

1. дали определение понятию «организация» - социальная общность, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения общей цели, которые действуют на основе определенных процедур и правил;

2. определили наиболее важные характеристики организации;

4. изучили структуру принципы и цели управления управления;

·   Для успешного функционирования организации необходимо соблюдать существующие законы и принципы управления.

·  Управление учебными заведениями подчиняется общим законам управления, но, в тоже время имеет свои особенности, связанные с образовательным процессом;
Список литературы:

Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем. [Текст] Избранные труды. – М.: Наука, 1978 – с.58-96.

Барбарина А.А. Среднее и среднее специальное образование в современной Англии. [Текст] Киев – Одесса: Высшая школа, 1985 – 127 с.

Бежанишвили А.З. Оптимизация управления образовательными системами. Профессиональная компетентность руководителя и педагога-исследователя. [Текст] // Народная аскета. – 2005,№9. – с.3-10

Библиотека "Полка букиниста" [Электронный ресурс] В.И. Кнорринг. Теория, практика и искусство управления ; Электрон, дан. - М. :2006 © PolBu.Ru. - Режим доступа :http://polbu.ru/knorring_management/ch41_i.html. - Загл. с экрана. - Яз.рус.

Библиотекарь.Ру  З. Мильнер, Теория организации Издание второе, переработанное и дополненное [Электронный ресурс] /, дан. - М. ИНФРА-М: , 2000. - Режим доступа :http://bibliotekar.ru/biznes-26/index.htm , свободный. - Загл. с экрана. - Яз.рус.

Библиотека Воеводина Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997. ...с. Издание второе дополненное. [Электронный ресурс] / - М. изд.во Наука, 1999, С: 350 - Режим доступа : http://enbv.narod.ru, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. Рус

Понамарева Н.Л., Смирнов Б.М Образовательные инновации. Государственная политика управления, [Текст] : учебное пособие / . - М., изд. во  Академия  2007, С.: 208 с.

Днепров Э.Д. Современная реформа образования в России: исторические предпосылки, теоретические основания, этапы подготовки реализации Издательство: Наука ,1998.

Управление развитием школы: пособие для руководителей образовательных учреждений. [Текст] / Под ред. Поташника М.М. , Лазарева В.С.. – М.: Новая школа, 1995. – 464 с.

Поташник М.М., Управление качеством образования: Практикоориентированная монография и методическое пособие / Под ред. М. М. Поташника. [Текст] М.: Педагогическое общество России, 2000, С. 34-35.

Перевод Л.И. Евенко, Издательство Прогресс, Москва, Твердый переплет. 424 с.
HR ПРАКТИКАПодбор и обучение персонала[Электронный ресурс] »; - Режим доступа:http://hrpraktika.ru/index.php?Itemid=21&id=15&option=com_content&view=article